松鼠产品三只松鼠怎么没了都差不多吧 三只松鼠怎么没了是怎么一回事

原标题:三只松鼠CEO章燎原:第一代的企业是红利成长,走到第二代只能靠产品

人们认识三只松鼠,大概是从2012年的双11开始的。那天,上线三个月的三只松鼠,卖出了766万元,成为网上坚果第一品牌。

创业的时候,三只松鼠创始人兼CEO章燎原(松鼠老爹)在网上发了一个帖子,大意是,一个新时代来了,电商有5年的机会,5年可以成就一个互联网的电商品牌,但5年之后也是消亡的开始。

到2017年“双11”,三只松鼠恰好刚满五年。当天,他们整个渠道的销售成绩是5.22亿元,只比2016年的双11多了0.14亿元,而在更早之前,他们的销量都是翻倍增长的。章燎原意识到,时代已经发生了变化。

在章燎原看来,过去电商的增长是依托于人口红利,依托于电商天然的技术的便捷性和基于数字的用户体验的提升,把线下的货变放到线上去卖。

现在线上的流量红利结束了,是时候进入到下一个阶段的。11月7日,他们举行了一个造零食的发布会,想告诉大家,他们正切换到一个新的时代。在内部,他们把2018年定成了新时代的创始元年。

章燎原把新时代总结为:线上造货、立体卖货。简单来说,就是过去把线下的货搬到线上卖,未来是要把线上的货搬到线下卖。线上应该是更快更有效率地让消费者理解这个商品,商品一旦成熟就迅速推向全国。

过去6年多,三只松鼠沉淀了巨大的品牌势能,在线有8000万的购买会员,旗舰店每年访问客人数达到6亿人次以上。未来要把过去沉淀下来的这些东西去重新塑造新的核心竞争力,方向就是一个字,造。

“造”,具体指 “造产品和造体验”。章燎原说,三只松鼠要变成完全以创新为导向的一家公司。而围绕这个“造”,他们还提出了四不工作观:不难的事不做,不创新的事不做,没有结果的事不做,没做事的人不用。

三只松鼠定了两个目标:一是让销售显得不那么重要,“只要把体验和产品做好,所有的渠道都会活,所谓红利没有和有跟我们没有什么关系。”二是无论企业规模有多大,都要保持企业增长。“企业不增长什么都完蛋了,企业必须保持增长。”在增长中解决问题,必须一步步来。

以下为章燎原现场对话,由《商业与生活》整理

Q:线上造货,立体卖货。是线下又变得重要了吗?

A:线上流量红利在减退,流量瓶颈到了。如果你能保持每年合理的增长,没有问题,但是如果线上流量红利没有了,你不增长了,其实就意味着你就是一个流量品牌。但是一个企业的增长,除了不断地满足消费者需求,在有限的范围增长以外,还有一种就是不断地拓展销售渠道,你可以理解为它是一个流量,但是这种流量是基于产品基础上的。

Q:零食品牌多,产品也很难有太大的差异化。你们的优势在哪里?

A:如果单纯产品这个维度来看,差异化没有那么强。但我把时间新鲜度控制在20天内,加1分,我让你吃得很开心很愉悦,品牌还不错,这又是1分。一个奥利奥卖了多少年,换个包装还是卖得很好。对于零食企业来讲,必须是靠自己进行要素组合,变成自己的核心竞争力。

我们跟其他零食品牌最大的优势,就是我们的方向定位比他们明确。我说不发展经销商,不做传统分销,就不会做分销商和经销商。我做2B分销,就把2B分销做得更好,所以我们做第一。我以前说过我不做加盟店,就一定不会做加盟店,因为加盟店中间拿取的利润太多了,我能不能把中间老板去掉,让这个小店主拿?所以,三只松鼠的目标和定位要比他们明确。

Q:为什么很多产品下架也很快?你们的生产方式是什么样的?

A:今年在6、7月份之前,我们确实上了很多商品,但是在8月份之后也下了很多商品,包括短保的产品,90天坚果产品等。核心是因为我们认为这些产品做得不够好。我们现在整个公司的态度非常明确,就是一定要做比别人好的产品,不好就下架。

我们现在不求上新的速度,而是要求产品的创新度。当然,不求上新的速度不是不去上新,而是在这个前提下去加快上新或者依靠我的资源上新。我们比起传统企业上新肯定更快,但是我们不会像某某品牌一样动不动说要一年上新700款。我们预计每年一年最多百把款,每个月就是10款。我们的产品和质量研发人员有五六百人,分出来就是五六十人一年就10款,这个我们相对来讲就比较有信心。

我们一般给一款产品在早期判断的时候是设定包销指标的,比如“好多啦”产品,可能给它定的目标是一个月要卖10万件,至于什么价格卖出去对我们来讲不重要,我们就是为了获得数据的回流。大部分是满一个月之后,才根据数据确定这款产品应该定什么级,然后走向更大的线下通道,这个是我们的方式产生的变化。

Q:三只松鼠没有自己的工厂,代工模式怎么保证食品安全。你怎看待供应链这个问题?

A:这已经不应该成为今天讨论的话题。有工厂也有出问题的,没有工厂也有不出问题的。对于三只松鼠而言,核心是我们怎样把质量的数字化、可追溯做得更完善。

当中国所有在这个产业当中的供应链都是不完善的,我们手上掌握着流量和终端,这就是优势,能够把这个供应链激活。今天,所谓供应链企业是不能从后往前走的,一定是从消费者端往前走的。如果有一家企业说我做供应链,其实他是白搭。联想做了这么多年,后端是做不完做不尽的,没有前端倒逼后端是不够的。你能把全球的坚果原料买完吗?

Q:怎么看待社交电商,以及拼购?

A:拼团不应该是品牌商做的,应该是平台做的,是拼多多要去做的。

我们认为,对于微信工具来讲,要搞清楚是把社交当电商做,还是把电商当社交做?现在看到的大部分是把社交当电商做的,我们的定位是倒过来的,是把电商当社交来做,是服务和体验的补充。我们手上有一个项目明年会发布,叫“私人工厂”,每一个人在微信小程序的端口可以完全实现定制化,定制零食,通过这样的行为来提高人和人之间的关系和黏度。你的道歉也好,爱好也好,马上可以印刷出来、传递出去。这种技术已经成熟了,但是未被普及。前端的这些工具技术也是成熟的,只是未被普及。我们觉得把这几件事做在一起,通过微信这个环节解决这个问题,应该是一个很好的方向。

Q:对于三只松鼠来说,最重要的事情是什么?何时上市?

A:最主要的就是造产品。过去半年,我们推出了很多新品,这让我们尝到了一个甜头,就是创新创造的甜头。明年我们要继续创造一些独有商品,而且是能彰显出我们“风味、鲜味、趣味”风格的产品。 第二,我们希望所有售出的产品距离生产日期在20天以内,这是我们的目标。只要足够的新鲜,用户是有感知的。这是接下来最重要的两件事,这两件事做好了渠道就能活。

上市的问题,我们一直处于IPO排队中。

Q:现在最大的挑战是什么?是行业增速放缓,还是在公司内部?

A:行业增速当然是放缓了,但对我们不会是构成危机的原因。如果你去年问我这个问题,行业增速放缓对你是不是最大的危机?答案是的。但是现在,我们比较开心的是确实增速放缓,但是通过这半年来的调整,在整个增速放缓的同时,我们是逆势增长的。这次“双11”的结果肯定看得出来。

当我们把视线放到线下之后,我们觉得这个市场还有很大,只是我们要找到什么样的方法去做好。

我们企业最大的短板,在这个阶段肯定是组织,是人才。因为第一时代到第二时代的核心就在于老人才能不能升级,新人才能不能迭代,然后重新构建一个在新的组织战略和任务下的新的体系。所以我们在南京做研创中心,打通五个渠道。

Q:创业6年多,花最多的钱买到的一个经验是什么?

A:企业发展教训是有的,最大的教训是我们在舒适区里面渐渐习惯了舒适,而忘记了我们应该追求的本质。小米不例外,乔布斯也不例外,每个企业都不例外。

2012年,我们上线的时候非常注重体验和产品,哪怕一个包装的设计,我们2013年注重,2014年注重,2015年就不那么注重。坦率讲我们不是不注重,而是没有升级。我们渐渐觉得,把包装做得好玩一点不好玩一点没有两样,客服喊得亲一点不喊得亲一点也没有两样,但当数据不增长的时候,我们就清醒了。到2017年“双11”才把我们敲醒,但真的醒了吗?其实也没有醒。

这个时候,大部分企业一定会想的一件什么事?一定是销售出问题了,渠道出问题了,恨不得到处开店以提高增长,很多企业就走上了这条不归路,到处求人这里给我卖东西,那里给我卖东西。但事实不是这样。

很庆幸,我们到7月份的时候,开始专注于真正把产品做好。过去不是我们退步了,而是消费者需求升级了,我没有跟上他的需求升级。比如,别的企业核桃仁上面是有皮的,带皮有什么好处呢?就是防止它氧化会好一点,保质期长一点。我们把这个核桃仁的皮脱掉的坏处,第一是成本增加了,第二是它的保质期可能会变短。但是它的好处是什么?消费者看着干净了,没有灰了,就是为这一点点,我们必须按照这个来。我们每一个腰果和大小都变成差不多大小。你会觉得难,但是不难的事情不做,这是我们的工作观。

Q:三只松鼠是品牌商,还是零售商?

A:所有的企业第一步的成功大部分都是流量导向的,但最后都是倒下了。到底是品牌商还是零售商的定位?今年5、6月份的时候,我们给自己有一个定位。品牌商、零售商是有区别的。品牌商是以产品为导向,零售商是以卖货为导向。最终下来之后一定要以产品为导向。

为什么很多品牌不愿意选择这条路?是因为这条路太难了,做产品比找渠道、找流量是要难很多。我一直觉得第一代的企业都是红利成长的,走到第二代的企业只能靠产品。

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